“以完全市場(chǎng)化運作(zuò)“管資本”，能夠嚴格劃清政府與市場(chǎng)的邊界，充分發揮市場(chǎng)在配置資源中的決定性作(zuò)用。”

來(lái)源：國有(yǒu)資本運營
作(zuò)者：王铮

騰挪數(shù)百億資本，用産業基金孵化大(dà)健康、新金融、移動互聯、新材料和(hé)大(dà)消費，撬動經濟轉型和(hé)供給側改革。這是2016年政府相關部門(mén)對于上(shàng)海國際集團股權投資基金闆塊的評價。
上(shàng)海國際集團并不止步于此，2017年，在原有(yǒu)3大(dà)産業基金群的基礎上(shàng)，其再連續成立兩個(gè)市場(chǎng)化母基金管理(lǐ)平台，國方母基金預計(jì)管理(lǐ)規模為(wèi)500億元，科創母基金預計(jì)管理(lǐ)規模為(wèi)300億元，僅母基金未來(lái)5年撬動的資金規模就将突破4000億元。
“上(shàng)海國際集團基金闆塊不僅是一個(gè)基金群，未來(lái)會(huì)扮演中介機構、交易做(zuò)市商等更多(duō)的角色，最終通(tōng)過市場(chǎng)化的運營、專業化的團隊、前瞻性的做(zuò)法，構建一個(gè)強大(dà)、高(gāo)效的信息流場(chǎng)和(hé)風控體(tǐ)系，通(tōng)過服務将産業上(shàng)下遊串聯起來(lái)，從而實現超越投資的價值。”上(shàng)海國際集團董事、副總裁顧建忠表示。
以搭建産業生(shēng)态鏈開(kāi)始，後期再以金融資本整合産業鏈，最終建立起龐大(dà)的資本生(shēng)态系統，這是上(shàng)海國際集團的未來(lái)目标。清晰堅定。
為(wèi)實體(tǐ)經濟發展做(zuò)出更大(dà)貢獻

《國有(yǒu)資本運營》：金浦、國和(hé)、賽領一期已陸續進入退出期，二期正在募集，對于二期基金的投資方向有(yǒu)什麽樣的調整嗎？
顧建忠：集團産業基金闆塊的發展，服務于上(shàng)海在每個(gè)階段的經濟發展戰略。自2009年起，集團陸續發起設立了上(shàng)海金融發展基金（金浦管理(lǐ)）、上(shàng)海國和(hé)現代服務業基金和(hé)賽領國際投資基金及其管理(lǐ)公司。整體(tǐ)的原則是，相比一期基金，二期基金要求更加“小(xiǎo)而專”。比如金浦目前确定有(yǒu)十多(duō)支子基金，分别以新金融、移動互聯、生(shēng)物醫(yī)療、醫(yī)療健康、大(dà)消費、新材料等為(wèi)投資方向。
《國有(yǒu)資本運營》：集團對3大(dà)産業基金群的定位是什麽？
顧建忠：集團産業基金闆塊的定位體(tǐ)現三個(gè)匹配：一是要更好地與上(shàng)海市委、市政府對集團的戰略定位相匹配，二是要更好地與上(shàng)海乃至全國的經濟轉型、創新發展、産融結合、支持實體(tǐ)經濟發展相匹配，三是要更好地與上(shàng)海的重點戰略、國資國企改革、包括管資産到管資本的轉變相匹配。同時(shí)，集團本部和(hé)子公司在産業基金闆塊投資形成差異化定位，在滿足流動性的前提下，集團更側重于發揮國有(yǒu)資本的引導性，子公司更側重于投資的安全性和(hé)收益性。
《國有(yǒu)資本運營》：2017年，國際集團發起成立了兩支母基金，為(wèi)什麽選擇成立母基金？
顧建忠:發起設立母基金也是發展的必然。我們其實從2014年就在考慮了。到2015年時(shí)，3大(dà)産業基金一期都陸續完成投資，我們就開(kāi)始研究基金群下一步的發展動力。下一步怎麽做(zuò)？盡管我們的産業基金規模不斷增長，但(dàn)都屬于量的增長，不會(huì)有(yǒu)質的進一步提升。不過通(tōng)過母基金就可(kě)以撬動更大(dà)比例的社會(huì)資本和(hé)資源，完成的目标更多(duō)，社會(huì)影(yǐng)響力更大(dà)，我們就可(kě)實現基金群運作(zuò)能力的全面提升，逐步形成上(shàng)海國際集團的産業基金群生(shēng)态圈。
此外，以母基金作(zuò)為(wèi)産融結合的切入點，無論對産業集團還(hái)是金融機構都是一個(gè)共赢的設計(jì)方案，雙方通(tōng)過融入上(shàng)海國際集團構建的生(shēng)态圈，各方在體(tǐ)系內(nèi)可(kě)各取所需，各顯所長。
同時(shí)，我們認為(wèi)中國的母基金有(yǒu)很(hěn)大(dà)的發展空(kōng)間(jiān)。2016年，基金的LP來(lái)自于母基金的隻有(yǒu)5%-7%，目前也不過10%左右，但(dàn)美國産業基金的LP來(lái)源于母基金的達到了35%。相比較，母基金的潛力是巨大(dà)的。
《國有(yǒu)資本運營》：國際集團習慣将産業基金業務的發展分為(wèi)1.0、2.0和(hé)3.0階段，請(qǐng)問未來(lái)4.0階段的目标是什麽？
顧建忠：現階段，我們是打造産業基金群生(shēng)态圈，我們通(tōng)過産業基金投資或并購足夠多(duō)的标的，配合大(dà)型企業集團整合其産業鏈。到了下一階段，我們會(huì)牽頭搭建資本生(shēng)态圈，通(tōng)過金融資本整合産業鏈。
這麽理(lǐ)解，産業基金投資的标的大(dà)約是300—400個(gè)，但(dàn)母基金按照1:5的比例可(kě)以撬動大(dà)約4000億元資金，未來(lái)5年可(kě)以投資大(dà)約2000—2500個(gè)項目，可(kě)以說，未來(lái)的BAT應該就蘊藏在這些(xiē)項目當中。我們掌握這麽多(duō)優質标的信息，可(kě)以與投行(xíng)、财務顧問、研究機構、數(shù)據庫協同，建立龐大(dà)的資本生(shēng)态系統，從而為(wèi)中國實體(tǐ)經濟發展做(zuò)出更具創新性的貢獻。
規範化與市場(chǎng)化相結合

《國有(yǒu)資本運營》：如何管控快速生(shēng)長的基金群？
顧建忠：集團對基金群的管理(lǐ)主要通(tōng)過GP和(hé)LP兩個(gè)角度。由于集團系統的基金基本都是自行(xíng)發起設立、組建團隊并開(kāi)展運營，因此從GP角度管控重點是，在投前階段：市場(chǎng)化方式選擇管理(lǐ)公司合作(zuò)夥伴；市場(chǎng)化方式組建團隊、設計(jì)公司運營制(zhì)度體(tǐ)系；市場(chǎng)化方式設計(jì)公司治理(lǐ)結構，委派董監事和(hé)董事長。在投後階段：按照法人(rén)治理(lǐ)結構進行(xíng)三會(huì)議案審核管理(lǐ)；信息披露管理(lǐ)；輿情監控管理(lǐ)等。
從LP角度來(lái)說：投前重點為(wèi)LPA談判；投後重點是按程序履行(xíng)咨詢委員會(huì)成員和(hé)投委會(huì)觀察員等職責，LP大(dà)會(huì)議案審核管理(lǐ)；信息披露管理(lǐ)；輿情監控管理(lǐ)等。
國資背景基金管控的特點是存在作(zuò)為(wèi)股東（投資人(rén)）進行(xíng)股權管理(lǐ)和(hé)作(zuò)為(wèi)第一大(dà)國有(yǒu)股東進行(xíng)國資管理(lǐ)的雙重管理(lǐ)要求的協調平衡。
集團系統目前大(dà)部分基金都是非國有(yǒu)控股（國有(yǒu)比重不超過50%）；集團也始終認為(wèi)基金成為(wèi)國有(yǒu)資本、民營資本、金融社會(huì)資本的混合載體(tǐ)能更好地體(tǐ)現市場(chǎng)化、專業化運作(zuò)。
同時(shí)，在某些(xiē)基金因其特殊的政策背景必須保持國有(yǒu)控股的情況下，集團也在國資監管機構的支持、指導下創造性地将國資管理(lǐ)程序和(hé)基金的市場(chǎng)化運作(zuò)模式相結合。例如賽領基金就海外投資采取各項具體(tǐ)舉措：建立多(duō)層次、多(duō)維度的投資決策體(tǐ)系，設立兼具國資管理(lǐ)與市場(chǎng)化決策的風險評估聯席會(huì)議，立足實踐要求創新估值備案流程體(tǐ)系，建立嚴謹細緻的資金交割流程等。
《國有(yǒu)資本運營》：管理(lǐ)制(zhì)度體(tǐ)系如何設計(jì)？
顧建忠:我們對基金管理(lǐ)公司實施董事會(huì)領導下的總經理(lǐ)負責制(zhì)。國際集團對基金公司派駐董事長。原則是規範化與市場(chǎng)化相結合。從規範化的方面看，我們對基金公司的管理(lǐ)制(zhì)度有(yǒu)很(hěn)嚴謹的體(tǐ)系，管理(lǐ)流程、管控方案都很(hěn)清晰，基金公司的全套管控制(zhì)度參照國際集團的模式，并按照市場(chǎng)化要求作(zuò)了優化完善，包括招投标、黨團建設、企業文化建設等。集團對基金管理(lǐ)公司的管控制(zhì)度大(dà)體(tǐ)上(shàng)分為(wèi)4個(gè)方面：預算(suàn)、考核薪酬、制(zhì)度體(tǐ)系管理(lǐ)、授權體(tǐ)系。其中制(zhì)度體(tǐ)系管理(lǐ)包括資金管理(lǐ)、風控管理(lǐ)、合規性管理(lǐ)等。對每一項制(zhì)度又分割成很(hěn)多(duō)小(xiǎo)項，總的原則是，根據事項性質和(hé)金額大(dà)小(xiǎo)，列明(míng)有(yǒu)3-4級事項，每一級事項報哪一級審批都有(yǒu)明(míng)确規定，如果沒有(yǒu)列明(míng)的，那(nà)麽就報董事長。
所謂市場(chǎng)化，即基金公司的人(rén)員包括高(gāo)管的選聘、考核、晉升等全部市場(chǎng)化。我們嚴格按考核指标進行(xíng)考核評價，并根據年度考核結果确定當年績效工資系數(shù)，優勝劣汰。
《國有(yǒu)資本運營》：基金投資是一項愛(ài)好風險的行(xíng)業，但(dàn)國資企業的基因是厭惡風險的，運營時(shí)是否有(yǒu)矛盾？
顧建忠:這是一個(gè)巨大(dà)的挑戰。國資管理(lǐ)體(tǐ)系是盡量規避風險的，但(dàn)基金投資又是風險投資，我們基金公司全部是市場(chǎng)化運作(zuò)的團隊，他們就和(hé)國有(yǒu)管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)之間(jiān)會(huì)存在一定的不适應，存在不适應和(hé)矛盾的地方就存在利益的博弈。這需要一個(gè)對度的把握和(hé)平衡。
我們認為(wèi)，兩者首先要換位思考。團隊要感謝國際集團所賦予的無形資産和(hé)大(dà)平台，國際集團也要尊重和(hé)感謝團隊所作(zuò)出的努力和(hé)貢獻。
但(dàn)更重要的是，因為(wèi)已經是一個(gè)協同合作(zuò)的平台，那(nà)麽所設計(jì)的管理(lǐ)機制(zhì)就要牢固綁定團隊的責權利。可(kě)以說，現在國際集團的管控制(zhì)度是有(yǒu)效的。
嚴格劃清政府與市場(chǎng)邊界

《國有(yǒu)資本運營》：國際集團如何發展直投業務？
顧建忠:我們發展直投業務出于兩重考慮，一是提高(gāo)自身的投資能力，一是與基金化投資形成互補。目前在考核制(zhì)度設計(jì)方面我們會(huì)有(yǒu)引導，鼓勵子公司發展直投。
《國有(yǒu)資本運營》：上(shàng)海國際集團作(zuò)為(wèi)國有(yǒu)資本運營平台，您認為(wèi)，以基金的方式實現“管資本”有(yǒu)什麽樣的優勢？
顧建忠:以完全市場(chǎng)化運作(zuò)“管資本”，能夠嚴格劃清政府與市場(chǎng)的邊界，充分發揮市場(chǎng)在配置資源中的決定性作(zuò)用，其一方面可(kě)以優化國資布局結構，另一方面可(kě)以服務國家(jiā)戰略、助推區(qū)域發展。并且，通(tōng)過基金自身的市場(chǎng)化、專業化、國際化、綜合化運作(zuò)，協同推進國資運營平台專業人(rén)才的培養，以不斷提升平台專業化管理(lǐ)水(shuǐ)平。能夠不斷培養市場(chǎng)化思維方式，打破以往國資管理(lǐ)中的思維定式，為(wèi)國資運營平台盤活資産、提升收益、創造價值提供新思路、新模式；國資背景的基金管理(lǐ)團隊普遍思想覺悟較高(gāo)、風險意識較強，加上(shàng)相對多(duō)元化的資産配置，能夠有(yǒu)效分散國資運營平台的投資風險。